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道道网讯 云集的商城业务增长快，也提振了整体GMV，但原先的主力业务收入收缩明显。云集会员数持续增长，但是通过一定程度的降低门槛和让利换来的。比起对标Costco，如何摆脱原有模式掣肘，找到新的增长引擎，或许才是云集的当务之急。

之所以会出现这种状况，云集和Costco在吸引会员上的差异是关键。Costco吸引会员靠的是极高的商品性价比，但此前商户成为云集会员的目的，更多的是为了赚钱。

S2b2C模式最早由原阿里巴巴集团执行副总裁曾鸣提出，大意是指平台（S）作为核心整合供应链，并帮助小商户（b）销售商品给顾客（C）。在云集的场景里，云集为小商户提供供应链、物流、IT、内容、客服、培训等几个方面的支持，相当于货品是由云集集中采购、发货，由云集来处理供应链和物流等中后台问题，而小商户则仅负责通过社交渠道获得流量，进行推广。

这个模式是赋能以微商为代表的拥有社交带货能力、但资产不足的商户的有效途径，但由于云集在其中也加入了分销的模式，入局的会员多是奔着卖货和赚抽点来的，该模式下会员的返利需求要求商品具有高毛利，这与Costco的低价理念并不一致。

前期的发展模式成为云集转型的掣肘，如果要模仿Costco压低商品价格，先不说竞争的激烈程度以及需要如何强大的供应链能力，商品的毛利空间被压低时，直接打击的便是已有会员的推销热情。如果要延续高毛利的打法，可持续性存疑的同时，Costco式的会员制度也会落入空谈。

比起对标Costco，如何摆脱掣肘，找到新的增长引擎，或许才是云集的当务之急。

【责编：瑾泱】