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如前所述，在信息化背景下，融合出版、知识服务已成为出版发展的主流路径。而以用户为中心的思维转变也对出版企业的效率提出了更高的要求，自然引发了对企业组织结构深度变革和员工成长的思考。

（一）组织结构扁平化

从出版企业的组织结构来看，传统的树形组织结构，因为垂直分布、层级过多，目标分散、信息传达不准确、效率低下，越来越成为阻碍融合发展的绊脚石。组织结构由层序化向分子化演变成为出版转型的一条可行路径，在互联网企业中流行的网状组织架构逐渐为一些出版企业所吸纳。在这种结构下，企业的主体由事业群（项目组群）组成，在企业的共同认知下，按照业务确认、内部招标、项目引领、任务驱动的模式进行组织运作。这种基于共同认知的团队交融结构更加扁平化，同时因为其项目主导的特性，分工更合理、目标更集中、业务职能更专业，市场反应能力更突出。企业内部的人才流动更为活跃，团队的组合、兼并与企业的业务发展方向更加契合。《解放日报》的转型之路就是组织扁平化的实践之路，其成功经验值得业内深思，这也是出版企业在信息化背景下值得研究和实践的企业架构改革方向。

（二）员工成长全能化

在扁平化的组织结构下，企业内部的人员流动渠道更加通畅，加上信息更新和平台迭代速度加快，需要员工有更好的适应能力和项目切换能力，即员工要比以往更全能。这里的全能指的是出版流程意义上的全能，而非专业知识方面的全能。出版从业者除了熟悉选题策划、编辑、校对、营销策划、成本核算、印刷等传统流程外，还要熟悉大数据的获取途径，了解智能手段在出版方面的应用情况等，提升大局观、信息化思维和融合思维等职业素养。这些素养有助于出版从业人员特别是项目负责人进行节点把控、剔除冗余、查漏补缺，提升团队应变能力。具备这些素养，还有助于出版从业人员在项目切换和团队重组时更快融入，以便更好地发挥专业优势。

五、跨界联合与构建产业链闭环

信息化背景下，互联网特别是移动互联网成为出版最基本的基础设施，出版的生产方式发生了革命性变化。对于很多出版单位而言，受资本和人才的制约，进行信息化的尖端技术开发不如技术引入，譬如人工智能技术方面，合作和技术嫁接才是出版社的最优路径。而对于平台建设，并不需要太顶尖的技术储备，更多的是理念和基于用户需求的产品架构；资本投入方面，也可以根据自身实力控制平台规模。以平台为基础，流程闭环、螺旋上升迭代的产品体系是出版单位进行独立运营，最大程度发挥自主优势的根本保障。

（一）技术嫁接与品牌延伸

近年的出版集团化现象，使区域内出版单位在一定程度上实现了知识产权的有效整合，壮大了集团内各单位的传统优势产品。同时，在某一方向有着突出影响力的出版社、报刊社经过信息化时代的口碑过滤，传统行业地位更加稳固。在此基础上，出版企业迫切需要进行出版融合拓展，对信息化顶尖技术的追求空前强烈。初期，一些有经济实力的出版企业借助自有资金和国家的出版补助涉足尖端技术开发，但高额的研发费用、薄弱的研发基础、低效的研发效率很快令这些企业苦不堪言，不得不割肉离场。在不断的试错中，一些企业成功进行技术嫁接，实现了在融合出版领域轻资产运营的良性发展路径，目前这一路径也是实践证明过的最优路径。以《英语周报》为例，其最初在语音和语言信息化处理技术上走了弯路，在自主技术研发遭遇挫折后，2012年与科大讯飞展开深度合作，对传统优势产品进行跨媒体升级改造，利用“掌上周报”APP配合报纸进行听力、口语训练和作文、答案解析与辅导，实现全程智能化。由此，《英语周报》在信息化大潮下巩固了其市场地位，维持着每期1600万份的惊人发行量，并通过衍生产品的开发实现了品牌延伸。

（二）信息化平台与产业链闭环

随着各类在线出版付费项目的不断涌现，在出版的平台开发领域技术民主化已成蔓延之势。[8]一些实力雄厚的传统优势出版企业开始进行自主信息化平台开发与运营，通过策划、生产、渠道、营销以及对终端的完全自主经营，实现全产业链闭环，极大地避免了外部关联力量的影响和掣肘。闭环意味着高度自主，这是出版企业创新的重要基础。但闭环不意味着封闭，相反这个闭环越大，其与外部的接触空间越大，吸纳外部先进理念、资源的能力就越强，反过来闭环系统的代际迁移能力就越强。这是一种良性循环。譬如，人民卫生出版社利用自身传统优势，通过信息化教材体系建设和中国医学教育题库院校联盟建设，形成了医学教育信息化知识服务的强大闭环，随着闭环自身的迭代，目前该社已涉足远程医疗援助，实现跨越式发展。